経営管理
このノートの問いがそのまま復習カードになり、忘れかけたころに出題されます。
シラバス案 Ver.0.1 の小分類 2「経営管理」（大分類 3：組織活動／中分類 11：経営・組織論）。
2026-09-26 にシラバス本文と突合済み。
0. 何を押さえるか
会社をどう動かし（管理のサイクル）、どう分け（組織の形）、人をどう育てて活かすか（人材）の 3 本立てです。
語が多いので、似たものを並べて違いで覚えるのが近道です。
| 取り違えやすい組 | 分かれ目 |
|---|---|
| PDCA と OODA ループ | 計画から始めるか、観察から始めるか |
| 職能別組織 と 事業部制組織 | 仕事の種類で割るか、製品・地域など事業で割るか |
| カンパニー制組織 と 持株会社 | 同じ会社の中を分けるか、別の会社を子会社として持つか |
| マトリックス組織 と プロジェクト組織 | 2 つの軸に同時に所属するか、期間限定で集まるか |
| OJT と Off-JT | 仕事の中で教えるか、仕事を離れて教えるか |
| コーチング と メンタリング | 答えを本人に出させるか、経験者が助言するか |
| アルムナイ採用 と リファラル採用 | 辞めた人を再び雇うか、社員の紹介で雇うか |
経営目標 → 経営計画 → 事業計画の上下関係も最初に置いてください。
目標は到達点、計画はそこへ行く道筋で、事業計画は事業ごとに具体化したものです。
1. 経営管理と管理のサイクル
根拠: シラバス 3-11-2
経営目標・経営計画・事業計画の関係は？
| 何か | |
|---|---|
| 経営目標 | 会社として達成したい具体的な到達点（売上・利益・シェアなど） |
| 経営計画 | 経営目標を達成するための、会社全体の道筋（中期経営計画など） |
| 事業計画 | 経営計画を、個々の事業ごとに具体的な活動・数値・予算に落としたもの |
上から順に具体的になる。 計画は目標を実現するための手段。
経営管理で管理する対象は？
財務・資産・人事・情報管理など、経営資源のすべて
| 対象 | 何を管理するか |
|---|---|
| 財務 | お金の調達と使い道、収支 |
| 資産 | 設備・在庫などのモノ |
| 人事 | 採用・配置・評価・育成 |
| 情報管理 | 社内外の情報とその扱い |
PDCA と OODA ループの違いは？
| 流れ | 向いている場面 | |
|---|---|---|
| PDCA | Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善） | 繰り返しのある業務を着実に改善する |
| OODA ループ | Observe（観察）→ Orient（状況判断）→ Decide（意思決定）→ Act（行動） | 状況が速く変わり、計画を立てる間がない |
計画から始まるか、観察から始まるかが分かれ目。
2. 経営組織
根拠: シラバス 3-11-2
何を単位に部門を割るかで組織の形が決まります。
階層型組織（ピラミッド型組織）とは？
経営者を頂点に、部長・課長・一般社員と上下の階層を重ね、上から下へ指揮命令が流れる組織
命令系統ははっきりするが、階層が深いと意思決定と情報の伝達が遅くなる。
多くの組織形態の基本になる形。
職能別組織と事業部制組織の違いは？
| 何で割るか | 特徴 | |
|---|---|---|
| 職能別組織 | 仕事の種類（製造・営業・経理など） | 専門性が高まり効率的。部門間の調整は経営者に集まる |
| 事業部制組織 | 製品・地域・顧客など事業の単位 | 各事業部が製造も営業も持ち、意思決定が速い。機能が事業部ごとに重複する |
マトリックス組織とプロジェクト組織の違いは？
| 何か | |
|---|---|
| マトリックス組織 | 職能と事業など2 つの軸に同時に所属する。上司が 2 人いる |
| プロジェクト組織 | 特定の目的のために各部門から人を集め、達成したら解散する |
マトリックスは命令系統が二重になるのが弱点。プロジェクト組織は期間限定。
カンパニー制組織と持株会社の違いは？
| 法人格 | |
|---|---|
| カンパニー制組織 | 事業部をさらに独立させ、社内に会社があるかのように分ける（同じ会社のまま） |
| 持株会社 | 他の会社の株式を持ち、別の会社である子会社群を支配する |
法人（会社）が分かれているかどうかが分かれ目。
自らは事業をせず、子会社の管理に専念する持株会社を純粋持株会社という。
CxO とは？ CEO・CFO・CIO はそれぞれ何か？
CxO ＝ 各分野の最高責任者（Chief x Officer）の総称
| 役割 | |
|---|---|
| 最高経営責任者（CEO） | 経営全体の責任者 |
| 最高財務責任者（CFO） | 財務・会計の責任者 |
| 最高情報責任者（CIO） | 情報化戦略・情報システムの責任者 |
x のところに分野が入る。
3. ヒューマンリソースマネジメント
根拠: シラバス 3-11-2
人の採用・育成・評価・定着の話です。
OJT と Off-JT の違いは？
| どこで教えるか | |
|---|---|
| OJT（On the Job Training） | 実際の業務の中で、上司や先輩が指導する |
| Off-JT（Off the Job Training） | 業務を離れて、研修や講座で学ぶ |
コーチングとメンタリングの違いは？
| 何をするか | |
|---|---|
| コーチング | 問いかけによって本人に考えさせ、答えを引き出す（目標達成の支援） |
| メンタリング | 経験豊富な先輩（メンター）が、助言したり相談に乗ったりして成長や悩みを支える |
コーチングは答えを教えないのが特徴。
リスキリングとアダプティブラーニングの違いは？
| 何か | |
|---|---|
| リスキリング | 新しい職務や、仕事の大きな変化（DX など）に対応するために、新しい技能を学び直すこと |
| アダプティブラーニング | 学習者一人ひとりの理解度や進み具合に合わせて、内容や難易度を変える学習の仕組み |
リスキリングは何を学ぶか、アダプティブラーニングはどう学ぶかの話。
アルムナイ採用とリファラル採用の違いは？
| 誰を採るか | |
|---|---|
| アルムナイ採用 | 一度退職した元社員を再び雇う（アルムナイ＝卒業生） |
| リファラル採用 | 社員の紹介を通じて人を雇う |
どちらも、社風を知っている・社員が保証するという点で入社後のずれが少ないのが利点。
リテンションとタレントマネジメントの違いは？
| 何か | |
|---|---|
| リテンション | 優秀な人材が辞めずに定着するようにする取組 |
| タレントマネジメント | 社員の能力・経験・適性を把握し、計画的に育成・配置して力を活かす取組 |
こうした人事の仕事を、データや IT を使って効率化・高度化するのが HR テック（HRTech）。
目標管理制度（MBO）とは？
MBO（Management by Objectives and self-control）＝ 社員が上司と話し合って自ら目標を設定し、その達成度で評価される仕組み
上から与えられた数字でなく本人が決めることで、やる気と主体性を高める狙い。
ワークエンゲージメントとウェルビーイングの違いは？
| 何か | |
|---|---|
| ワークエンゲージメント | 仕事に対して、活力・熱意・没頭が満ちている前向きな状態 |
| ウェルビーイング（well-being） | 心身ともに健康で、生活全体が満たされている状態 |
エンゲージメントは仕事への向き合い方、ウェルビーイングは人としての幸福全体。
ワークシェアリングとテレワークの違いは？
| 何か | |
|---|---|
| ワークシェアリング | 1 人あたりの労働時間を短くして、仕事を多くの人で分け合う（雇用を守る・増やす） |
| テレワーク | ICT を使い、会社以外の場所で働く |
テレワークへの取組には 3 つの形がある。
- 在宅勤務 … 自宅で働く
- モバイルワーク … 移動中や出先で働く
- サテライトオフィス勤務 … 本社から離れた所に設けた小さな事務所で働く
DE & I とは？
DE & I（Diversity，Equity & Inclusion）＝ 多様性・公平性・包摂
| 意味 | |
|---|---|
| Diversity（多様性） | 性別・年齢・国籍・障害の有無など、多様な人がいる |
| Equity（公平性） | 一人ひとりの状況に応じて機会や支援を調整する |
| Inclusion（包摂） | 全員が受け入れられ、力を発揮できている |
Equity（公平）は Equality（平等）ではない——同じものを配るのでなく、必要に応じて配る。