変革活動のマネジメント

シラバス案 Ver.0.1 の小分類 1-1-4「変革活動のマネジメント」（大分類 1：ビジネス変革／中分類 1：ビジネス変革の方法論）。
2026-09-26 にシラバス本文と突合済み。

0. 何を押さえるか

新しいシステムや業務のやり方を「導入」しても、人が使わなければ変革は起きません。
変化を受け入れてもらい、定着させるまでを管理するのがチェンジマネジメントです。

シラバスの用語例は 2 つだけで、どの単位で見るか（レベル）と、どういう順で進めるか（プロセス）です。
シラバスは用語を挙げるだけで中身を定義していないので、ここでは代表的な枠組みで説明します。
レベルの 3 区分は、チェンジマネジメントの手法で知られる米 Prosci 社の整理（個人／プロジェクト・取組／組織全体＝エンタープライズ）に沿っています。

取り違えやすい分かれ目は次の 2 つです。

• プロジェクトマネジメントとチェンジマネジメントは別。 前者は「モノ（システム・成果物）を期限と予算内に作る」管理、後者は「人がそれを使うようになる」管理。両方そろって初めて成果が出る。
• 変革は「始める」より「定着させる」が難しい。 どのプロセスも最後に定着（元に戻らないようにする）の段階を置いている。

1. チェンジマネジメントとそのレベル

根拠: シラバス 1-1-4

チェンジマネジメントとは？

組織の変革にあたって、影響を受ける人々が変化を理解し、受け入れ、
新しいやり方を身につけて定着させるまでを計画的に支援・管理すること

変革が失敗する原因の多くは技術ではなく人の抵抗。
それを「気合」ではなく、手順として扱うのがチェンジマネジメント。

プロジェクトマネジメントとチェンジマネジメントの違いは？

	何を管理するか	成功とは
プロジェクトマネジメント	成果物を作る作業（スコープ・時間・コスト）	システムが期限内・予算内に完成する
チェンジマネジメント	人の移行（理解・納得・習熟）	人が新しいやり方で実際に働くようになる

作ったもの（技術側）と、使う人（人の側）。システムが完成しても使われなければ、変革は失敗。

チェンジマネジメントのレベル 3 つを挙げ、それぞれの見る単位を答えよ（代表的な整理として）。

レベル	見る単位
個人のチェンジマネジメント	一人ひとりが変化を受け入れ、できるようになるまで
プロジェクトのチェンジマネジメント	個々の変革の取組ごとに、影響を受ける人たちを計画的に移行させる
組織のチェンジマネジメント	組織全体に、変革をうまく進める力（仕組み・文化）を根付かせる

人 → 取組 → 組織と、単位が大きくなる順。組織の変化も、結局は一人ひとりの変化の積み重ね。
（説明は Prosci 社の 3 レベルの整理に沿ったもの。シラバスは名前だけを挙げている）

個人のチェンジマネジメントの代表的な枠組み、ADKAR モデル（Prosci 社）の 5 段階は？

段階	意味
Awareness（認識）	なぜ変わる必要があるかを知る
Desire（欲求）	変化に参加したいと思う
Knowledge（知識）	どう変わればよいかを知る
Ability（能力）	実際にできるようになる
Reinforcement（定着）	元に戻らないよう強化される

「知る → 望む → 分かる → できる → 続く」の順。どこで止まっているかで打ち手が変わる。

2. チェンジマネジメントのプロセス

根拠: シラバス 1-1-4

チェンジマネジメントのプロセスは、シラバスが特定の型を定めているわけではなく、いくつかの代表的な枠組みがあります。
段階の数や名前は枠組みごと（同じ提唱者でも版ごと）に違いますが、「準備する → 変える → 定着させる」という骨格は共通しています。
覚えるべきは段階の番号ではなく、この骨格と「なぜその順なのか」です。

コッターの 8 段階は、現在の Kotter 社の説明では ④ が「志願者の軍団を集める（Enlist a volunteer army）」、⑦ が「加速を持続する（Sustain acceleration）」になっているなど、版によって名前が違います。

レヴィンの変革の 3 段階モデルとは？

段階	何をするか
解凍	今のやり方ではだめだと気づかせ、変わる準備をする
変革（移行）	新しいやり方を実際に取り入れる
再凍結	新しいやり方を定着させ、元に戻らないようにする

チェンジマネジメントのプロセスの古典的な枠組み（社会心理学者クルト・レヴィン）。
氷を溶かして形を変え、また固める、というたとえ。
変える前に「解凍」、変えた後に「再凍結」が要るという考え方は、後の枠組みにも引き継がれている。

コッターの変革の 8 段階は、何から始まり何で終わるか。途中で「短期的な成果」を上げるのはなぜか。

流れ	中身
始まり	危機意識を高める（今のままではだめだと組織に気づかせる）
途中	推進チームとビジョンを作って伝え、障害を取り除き、短期的な成果を上げる
終わり	新しいやり方を組織文化に根付かせる

最初に危機意識、最後に文化への定着。
短期的な成果（小さな勝利）は、変革への支持を保ち、「うまくいっている」証拠を見せて勢いを失わないため。
（段階の細かい名前は版によって違うので、番号より流れで押さえる）

変革への抵抗が起きる理由と、チェンジマネジメントでの対処は？

抵抗の理由	対処
なぜ変わるのか分からない	変革の目的・必要性を繰り返し伝える
自分にとって損だと思う	変化で得られるものを示し、関係者を早くから巻き込む
新しいやり方ができない	教育・訓練・支援を用意する
元のやり方に戻ってしまう	評価や仕組みを変えて定着させる

抵抗は「悪」ではなく当然起きるものとして、あらかじめ計画に織り込む。

チェンジマネジメントで、経営層（変革のスポンサー）に求められる役割は？

変革の必要性とビジョンを自ら語り、資源（予算・人）を与え、最後まで支持し続けること

現場の担当者だけが旗を振っても、組織は動かない。
経営層が目に見える形で関与し続けることは、多くの枠組みで成功要因の筆頭に挙げられる。