イノベーションマネジメント｜ITパスポート

シラバス案 Ver.0.1 の小分類 1-1-2「イノベーションマネジメント」（大分類 1：ビジネス変革／中分類 1：ビジネス変革の方法論）。
2026-09-26 にシラバス本文と突合済み。

0. 何を押さえるか

イノベーションは「ひらめき」や「天才の偶然」ではなく、組織として管理して繰り返し生み出せるものだ、
という考え方がイノベーションマネジメントです。国際規格 ISO 56000 シリーズが、その土台を
8 つの原理原則としてまとめています。シラバスの用語例はこの 8 つそのものです。

原理原則	ひとことで
価値の実現	新しいだけでは足りない。価値を生んで初めてイノベーション
未来志向リーダー	好奇心と勇気で現状に挑むリーダーが、あらゆる階層に要る
戦略的方向性	何のために、どこを目指してイノベーションするかを戦略として示す
組織文化	創造性と実行を支える価値観・行動様式（失敗を許す、など）
洞察の活用	顧客や市場の表に出ていないニーズを掘り起こして使う
不確実性のマネジメント	先が読めないことを前提に、リスクを取りつつ管理する
柔軟性	状況の変化に合わせてやり方を素早く変える（適応力）
システムアプローチ	個別の活動をばらばらにせず、組織全体の仕組みとしてつなげる

取り違えやすい分かれ目は次の 2 つです。

根拠: シラバス 1-1-2

イノベーションマネジメントとは？

イノベーションを偶然に任せず、組織として計画・実行・評価して、継続的に生み出していくための管理

国際規格 ISO 56000 シリーズが、その考え方と仕組みを定めている。
その土台がイノベーションマネジメントの原理原則（8 つ）。

イノベーションマネジメントの原理原則を 8 つ挙げよ。

「価値（目的）→ 人（リーダー）→ 方向（戦略）→ 土壌（文化）→ 材料（洞察）→ 危うさ（不確実性）→ 変わる力（柔軟性）→ つなぐ（システム）」と並べると覚えやすい。

根拠: シラバス 1-1-2

8 つは似た言葉が多いので、何についての原則かで区別します。

原理原則「価値の実現」とは？

新しい、または変更した製品・サービス・仕組みを実際に使ってもらい、
利害関係者にとっての価値（財務的・非財務的）を生み出すこと

新規性だけではイノベーションにならない、というのがこの原則の核心。
価値は売上などのお金に限らず、社会的な価値も含む。

「未来志向リーダー」と「戦略的方向性」の違いは？

原則	何についての原則か
未来志向リーダー	人。好奇心と勇気をもち、ビジョンを示して現状に挑む人が、経営層だけでなくあらゆる階層に要る
戦略的方向性	向かう先。イノベーションの目的・目標を戦略として定め、組織に共有する

誰が引っぱるか（リーダー）と、どこへ向かうか（方向性）で分ける。

「組織文化」の原則が求めるものは？

創造性を発揮することと、それを実行に移すことの両方を支える価値観・行動様式

アイデアを歓迎し、挑戦の結果としての失敗から学べる雰囲気がないと、
仕組みを整えてもイノベーションは生まれない。

「洞察の活用」とは？

さまざまな情報源から、顧客や市場の表に出ていない（潜在的な）ニーズや
変化の兆しをつかみ、イノベーションに活かすこと

顧客が口にする要望をそのまま作るのではなく、言葉になっていないニーズを見抜くのが洞察。

「不確実性のマネジメント」と「柔軟性」の違いは？

原則	何をするか
不確実性のマネジメント	先が読めないことを前提に、リスクを評価し、許容できる範囲で取りにいく
柔軟性	環境や状況が変わったら、組織の構造や進め方をすばやく変える（適応する）

危うさとどう付き合うか（不確実性）と、変化にどう合わせるか（柔軟性）。
不確実性を「なくす」原則ではない点に注意。

「システムアプローチ」とは？

イノベーション活動を個別ばらばらにせず、互いに関係する要素のつながりとして
組織全体で一貫した仕組みにすること

1 つの部署の単発の取組で終わらせず、戦略・人・プロセス・評価をつないで回す。
ここでのシステムは IT システムではなく「仕組み・系」の意味。